C114訊 3月6日消息（林想）日前，中國聯(lián)通正式啟動大市場統(tǒng)籌運(yùn)營組織體系改革，聚焦客戶價值經(jīng)營、品牌塑造與傳播、產(chǎn)品創(chuàng)新、全渠道運(yùn)營、中臺、大數(shù)據(jù)、生態(tài)合作、金融等8大能力建設(shè)，形成差異化優(yōu)勢。

中國聯(lián)通表示，此次實施大市場統(tǒng)籌下的運(yùn)營組織體系改革，是縱深推進(jìn)混合所有制改革的再突破，是互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型的再推進(jìn)，是中國聯(lián)通“聚焦創(chuàng)新合作”戰(zhàn)略和“五新”聯(lián)通建設(shè)的再深化。

此次改革是“混改”的再一次突破，中國聯(lián)通充分引入互聯(lián)網(wǎng)模式，新組建“1部2中心”也更加突出“產(chǎn)品”和“運(yùn)營”。

差異化第一步：重點解決“三個三”

作為央企混改的先行者，中國聯(lián)通在“混”的任務(wù)完成后，“改”的探索始終沒有停歇。這次改革，也是希望在企業(yè)治理模式、治理結(jié)構(gòu)與治理能力的現(xiàn)代化等方面進(jìn)一步有所突破。

按照中央企業(yè)“總部機(jī)關(guān)化”問題專項整改工作部署，中國聯(lián)通正在全面梳理總部和各級本部功能定位，優(yōu)化職能、機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置，建立更加符合公司化、市場化的組織運(yùn)營體系。政企BG改革、大市場統(tǒng)籌改革都是落實這一部署的具體體現(xiàn)。

當(dāng)前，電信業(yè)正處于新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期。過去以成本驅(qū)動的發(fā)展模式難以為繼，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長缺乏動力。從行業(yè)外來看，加快5G建設(shè)發(fā)展、防控新冠肺炎疫情帶來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮風(fēng)起云涌，線上線下一體化、集約化的消費與運(yùn)營模式成為必然選擇。

面對新形勢、新任務(wù)，需要加快推進(jìn)公司運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化市場和資源的統(tǒng)籌與協(xié)同，提高市場前端組織變革的適應(yīng)性，打造“體驗領(lǐng)先、高效運(yùn)營、良性增長”的數(shù)字化服務(wù)能力。

一直以來，改革創(chuàng)新是中國聯(lián)通高質(zhì)量發(fā)展的動力與活力所在。此次運(yùn)營組織體系改革，有助于提高企業(yè)的市場敏捷性和靈活性，有助于為為廣大消費者提供信息通信美好智慧生活。可以說，大市場統(tǒng)籌的運(yùn)營組織體系改革勢在必行。

中國聯(lián)通表示，此次運(yùn)營組織體系改革，重點要解決“三個痛點問題”、化解“三對突出矛盾”、加快“三個轉(zhuǎn)型”。

一是解決“三個痛點問題”，具體來講，就是通過運(yùn)營組織體系的調(diào)整優(yōu)化，重點解決“統(tǒng)籌不足”、“產(chǎn)品競爭力不足”、“線上線下割裂”這三個痛點問題；

二是化解“三對突出矛盾”，具體來講就是化解“增量與存量”、“營銷與交付”、“銷售與服務(wù)”這三對突出矛盾，加強(qiáng)產(chǎn)品與渠道觸點間的協(xié)同，實現(xiàn)效率的提升；

三是加快“三個轉(zhuǎn)型”，通過上述努力，最終本次改革將以客戶為中心，加快產(chǎn)品、渠道、創(chuàng)新三個轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型需求的牽引下，厘清總部管控方式和功能定位、明確統(tǒng)籌內(nèi)容、強(qiáng)化能力建設(shè)以支撐大市場統(tǒng)籌體系建設(shè)，有序推進(jìn)大市場統(tǒng)籌運(yùn)營體系和組織體系改革工作，建立“匹配轉(zhuǎn)型、責(zé)權(quán)清晰、協(xié)作高效”的組織體系。

1部2中心：突出“產(chǎn)品”和“運(yùn)營”

中國聯(lián)通運(yùn)營組織體系改革的主要內(nèi)容是，通過改革建立大市場統(tǒng)籌下的總部、省分、地市及區(qū)縣四級新型運(yùn)營體系，按照“統(tǒng)籌”、“產(chǎn)品”、“運(yùn)營”三大板塊，整合市場線資源，讓生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展。

第一，在總部層面，建立以“1部2中心”為核心的運(yùn)營組織體系?！?部”，即將市場部作為大市場體系的規(guī)劃者和資源協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)市場前后端的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織?！?中心”，即建立大市場統(tǒng)籌下的“產(chǎn)品中心”、“渠道運(yùn)營中心”。

第二，在省公司層面，實現(xiàn)“管”、“辦”分離。市場營銷部負(fù)責(zé)規(guī)則與策略制定、統(tǒng)籌資源等，可設(shè)置獨立的產(chǎn)品、運(yùn)營板塊；地市公司設(shè)營銷部，負(fù)責(zé)客戶運(yùn)營與末梢支撐；區(qū)縣以末梢生產(chǎn)組織為載體，負(fù)責(zé)落地執(zhí)行。

第三，在改革節(jié)奏上，實行分階段推進(jìn)。由于大市場統(tǒng)籌對現(xiàn)有組織的承載能力、團(tuán)隊的支撐能力、人員的專業(yè)能力都提出了新要求，公司將根據(jù)現(xiàn)實情況分為兩個階段有序推進(jìn)。

第一階段重點補(bǔ)全大市場統(tǒng)籌職能，迅速提高公眾市場產(chǎn)品能力，推進(jìn)線上線下一體化，打造大統(tǒng)籌全運(yùn)營的公眾市場體系；第二階段通過對產(chǎn)品、能力的進(jìn)一步統(tǒng)籌整合，未來待集約共享、賦能渠道條件成熟后，建立“市場部+公眾BG”市場與運(yùn)營解耦模式。

第四，在改革的力度上，通過線上線下一體化進(jìn)一步強(qiáng)化電商在發(fā)展中的作用。

毫無疑問，從這次改革的最本質(zhì)內(nèi)容來看，電商的作用不僅不會削弱，而且會進(jìn)一步增強(qiáng)。過去，電商可能作為公司的一個部門而單獨存在，或者代表一類產(chǎn)品，或者代表一類渠道。這次改革后，全公司上下都將進(jìn)一步按照互聯(lián)網(wǎng)化的方式運(yùn)作，推進(jìn)整體性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)線上線下的一體化融合。

據(jù)了解，中國聯(lián)通運(yùn)營組織體系改革后新組建的“1部2中心”，其職責(zé)定位分別發(fā)生了新的變化。大市場統(tǒng)籌組織體系下的市場部，未來其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)集團(tuán)營銷模式的建立，并盡快轉(zhuǎn)型成為公司運(yùn)營發(fā)展中的“新六者”：

在戰(zhàn)略上，要做大市場體系的規(guī)劃者；在協(xié)同上，要做大市場資源的協(xié)調(diào)者；在執(zhí)行和變革上，要做領(lǐng)先營銷模式的打造者；在擔(dān)當(dāng)上，要做互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營的驅(qū)動者；在品牌上，要做智慧品牌的創(chuàng)造者；在合作上，要做生態(tài)合作的構(gòu)建者。

大市場組織體系下的產(chǎn)品中心，將整合市場、電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理研發(fā)，落實產(chǎn)品全生命周期管理，加快推動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。大市場組織體系下的渠道運(yùn)營中心，將整合實體渠道、電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品在各類觸點的銷售，以實現(xiàn)增量與存量、銷售與服務(wù)、營銷與交付、產(chǎn)品與觸點之間的高效運(yùn)營協(xié)同。

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