文/石澤杰

南孚是一家家喻戶曉的電池廠，巔峰時期占領著中國電池市場的半壁江山，一年能賣出7億節(jié)，“一節(jié)更比六節(jié)強”的廣告語更是深入人心。

• 這樣龍頭企業(yè)怎么會被外資收購，在外漂泊11年呢？
• 南孚的沒落到底是外資控股的原因還是被市場所淘汰呢？

南孚如何成為電池行業(yè)龍頭企業(yè)的？

南孚電的前身的南平電池廠，于1954年在福州創(chuàng)立，是一家集體所有制企業(yè)，最初創(chuàng)立時只有7個人。

改變南平電池廠的命運的是陳來茂，1986年時任廠長的陳來茂邀參加了由中國出口產(chǎn)品基地總公司組織的赴西歐考察團，通過國內(nèi)外市場的調(diào)研，深刻的意識到中國電池行業(yè)的落后，當時中國的國產(chǎn)企業(yè)只能生產(chǎn)碳電池，碳性電池內(nèi)部的材料相對廉價,材料能對環(huán)境造成強烈污染，同時碳性電池的電量很低,在當時為大功率家用電器提供電能的時候尤為明顯。比如手電筒、剃須刀、玩具車等。在美國堿錳電池已占干電池總量的70%，當時中國的干電池市場雖然已經(jīng)達到了驚人的100億產(chǎn)量，但是堿錳電池的市場卻幾乎處于空白地帶。

當時中國的經(jīng)濟環(huán)境和現(xiàn)在截然不同，如今對于生產(chǎn)制造行業(yè)來說，產(chǎn)能一直處在極度飽和的狀態(tài)之中，產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的差異已經(jīng)越來越小，研發(fā)能力之間的差異也越來越小。但在90年代初期，掌握優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品就等于掌握了市場先機，所以建立堿錳電池生產(chǎn)線的事情一直縈繞在陳來茂的腦海，但是苦于資金困擾一直未能實現(xiàn)。

轉(zhuǎn)折點發(fā)生在1988年，南平電池廠和香港百孚公司、中國出口商品基地建設福建分公司、福建興業(yè)銀行合資成立福建南孚電池有限公司。

就這樣南孚陸續(xù)上線多條堿錳電池生產(chǎn)線，機會也終于垂青了有準備的南孚公司，90年代開始傳呼機如雨后春筍般在我國遍地開花，南孚電池也因此一路高歌猛進，在這黃金的十年，因為擁有領先于市場的產(chǎn)品南孚一路高歌猛進，各地的代理商都懷揣著大把現(xiàn)金住在南孚公司等著發(fā)貨。

外資入股帶來的到底是機遇還是危機

上世紀90年代可謂風起云涌的時代，隨著改革開放很多企業(yè)從那時開始騰飛，中國批準外商直接投資的項目也爆發(fā)式增長，很多曾經(jīng)耳熟能詳?shù)拿褡迤髽I(yè)就在當時注入了外資，南孚也沒能例外。

1999年，為了響應當?shù)卣栒?，由南平市政府牽頭找來了中國國際金融有限公司為南孚募資。新加坡政府投資公司投入1000萬美元，摩根士丹利投入400萬美元，荷蘭國家投資銀行與中金總共投入100多萬，加上中方股東共同成立中國電池，其中外資占股49%，中方占股51%。資金的注入帶領著南孚進一步節(jié)節(jié)攀升，但是股權的分配比例也為這個中國人引以為豪“民族力量”埋下了隱患。

摩根士丹利開始利用各種方式增資、購買中國電池的股份，以此來簡介控制南孚電池，其中香港百孚因經(jīng)營不善將其所有股份轉(zhuǎn)讓給摩根士丹利，中國出口商品基地建設福建分公司所擁有的20%股份也間接被摩根士丹利收購，2003年以前外資控股已達72%，實際控制權可謂是已經(jīng)掌握在別人的手里。

2003年南孚走向頂峰，南孚占據(jù)著中國干電池市場的半壁江山，中國銷量第一，世界銷量第五，一年能賣出7億只干電池。而這時潛伏在水底下的危機已經(jīng)開始顯現(xiàn)，引進來的摩根士丹利就像是聞見血腥味的狼，他們大量持有南孚控股權的目的就是等待南孚上市，希望能夠從上市中得到巨額的股票收益。

掌握著控制權的外資股東否決了南孚在A股上市，因為政策要求外次持股比例必須小于25%，這就意味著上市前外資股東必須轉(zhuǎn)讓手中的部分股權，而當時受制于國際市場環(huán)境與國內(nèi)公司管理水平難以接軌的現(xiàn)狀，海外上市也苦難重重，摩根士丹利終于按耐不住將他持有的72%的股權以1億美元的價格轉(zhuǎn)賣給了美國吉列公司，并且從中獲得的利潤超過5000萬美元。在1999年引入外資的時候，南孚沒有有想到外資的最終目的不過將他們賣出一個更好的價格。

風雨漂泊十一載，再次回歸中國本土

2003年9月，在一些列眼花繚亂的股權交易之后，美國吉列公司宣布通過持有中國電池72%的股份間接成為南孚電池的控股股東。

美國吉列，主要生產(chǎn)剃須刀、金霸王電池等消費產(chǎn)品，充滿諷刺意味的是，金霸王電池是南孚的手下敗將，進入中國市場10年之久卻一直沒能打開局面，連南孚電池銷量的十分之一都沒有，卻搖身一變成為了南孚的母公司，在一夜之間通過收購抹殺了國內(nèi)市場最大的競爭對手，一個數(shù)年前還被民眾引以為豪的民族品牌，就此淪為外資手中的武器，無怪其董事長丁曦明悲憤地說，"如果我們還稱自己是'民族力量'，國人會戳我們的脊梁骨!"。

吉列在收購南孚后，要求雙方交流生產(chǎn)技術，并用南孚的工廠生產(chǎn)金霸王電池，也成功搭上了南孚電池銷售渠道這趟便車。至于吉列對南孚內(nèi)部進行了怎樣的內(nèi)部調(diào)整，當事人都諱莫如深語焉不詳，曾經(jīng)帶領南孚創(chuàng)造增長神話的董事長陳來茂在南孚被并購黯然離職，為避免和金霸王電池的海外業(yè)務相沖突，吉列也要求南孚停止海外市場擴展。但是，在2003年吉列入主南孚時，總經(jīng)理丁曦明曾經(jīng)說道“吉列不可能像寶潔合資那樣消滅國內(nèi)品牌，因為南孚退出的市場份額，金霸王并不能保證吃下”，丁曦明也指出金霸王的市場定位和南孚不一樣，不會構(gòu)成直接競爭關系。吉列的對南孚采取了什么政策已無從考究，也許各中辛酸只有當事人才能有所體會。

一直到2019年，南孚號稱連續(xù)26年“堿錳電池銷量第一”，但在電池行業(yè)領域，并不僅僅只有堿錳電池。2003年后，曾經(jīng)助推南孚電池節(jié)節(jié)攀升的尋呼機退出歷史舞臺，電池行業(yè)也發(fā)生天翻地覆的變化，新型電池層出不窮，堿錳電池的市場迅速下降。南孚一方面受市場影響，一方面受高層管理者人員變動的影響，2004年、2005年銷量急劇下降，這一點也許很多高層管理者都有所預感，但讓人想不到的是，南孚的下一次易主來得如此之快。

2005年寶潔收購吉列，直接成為了南孚的控股股東，寶潔借口開發(fā)鋰電池項目讓南孚溢價三四成向金霸王采購相關的設備，南孚小股東、大豐電器總經(jīng)理蔡運奇控訴寶潔侵害南孚公司權益在當年2月份獲得勝訴，讓寶潔賠償南孚在“雅典娜項目”設備采購中多支付的近2000萬元。蔡運奇說道：“這么多年，寶潔并沒有給南孚帶來之前承諾的資金、技術等，也沒有資本性投入?！睂τ趯殱崄碚f，并未真正重視南孚，或者說迅速萎縮的一次性電池市場的讓寶潔不太在乎南孚。這種不管不顧，是南孚的不幸，也是南孚的幸運，南孚得以獨立存活下來。

南孚電池在風雨飄搖中屹立不倒，源于產(chǎn)品的執(zhí)著

2014年寶潔正式宣布啟動大瘦身，希望節(jié)省成本以及聚焦更有價值的產(chǎn)品。

當年以1億美金被賣掉的南孚鼎暉投資用6倍的資金終于將其買回國，這個曾經(jīng)的“民族力量”在外漂泊11年終于回歸了中國，但一切已物是人非。

脫離了外資掌控的南孚依然前途坎坷，一次性電池市場的縮水也南孚面臨著轉(zhuǎn)型的困境，南孚其實也嘗試過其他的產(chǎn)品體系，如CEO劉榮海《盲目追求新業(yè)務增長，我交了上億元學費！》的演講提到，南孚嘗試過護眼燈、老人起夜燈、濕紙巾、排插，但最后都以失敗告終。其中的排插，定位為中高端的安全性排插，但用戶的反應大都是“這不就是普通的插座嘛”。

南孚的成功來自于產(chǎn)品的打磨與市場的風口，但是時過境遷，隨著中國生產(chǎn)制造業(yè)的飛速發(fā)展，普通產(chǎn)品技術之間的差異已經(jīng)越來越小，單純依靠產(chǎn)品難以取得市場優(yōu)勢，并且其中往往需要付出巨大的成本代價。前二十年產(chǎn)品是企業(yè)的核心，導致現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)只重視研發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品，而忽視了模式、營銷、渠道，當之前的關鍵因素已經(jīng)逐步變?yōu)榛A性因素的時候，我們需要發(fā)現(xiàn)更多攫取利潤的方式，有商業(yè)模式者才不會迷路。

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